Xung đột luôn là điều khó tránh trong kinh doanh – và thứ xung đột khó lường nhất với doanh nghiệp, có lẽ, là xung đột kênh phân phối. Trong cuộc đua giành thị phần, hầu hết doanh nghiệp đều phải thiết lập một mạng lưới, gọi là hệ thống kênh phân phối, gồm nhiều cấp trung gian để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối (end-consumer) sao cho nhanh chóng và hiệu quả nhất. Tuy nhiên, bởi vì hệ thống này được thiết lập và quản lý bởi con người, nên nghiễm nhiên sẽ nảy sinh bất đồng. Những bất đồng này không tự sinh ra cũng không tự mất đi, mà nó chuyển hết từ cấp trung gian sang nhà sản xuất. Đúng vậy. Nhà sản xuất luôn là người LÃNH ĐỦ mọi thiệt hại – từ doanh số bán hàng cho đến các complain từ thành viên kênh lẫn người tiêu dùng mỗi khi các ông trung gian đánh nhau trên thị trường.
Welcome bạn đến với xung đột kênh phân phối
Trước khi nói về những ảnh hưởng của xung đột kênh với hoạt động kinh doanh của bạn, ta cần tìm hiểu về các loại xung đột khác nhau trong kênh. Đầu tiên, hãy nhìn vào quy trình phân phối chuẩn bên dưới. Mỗi cấp (hay layer) phân phối đều phụ thuộc vào lớp tiếp theo, đó là lý do tại sao ngay cả sự gián đoạn nhỏ nhất trong quá trình này cũng có thể tạo ra xung đột trên toàn hệ thống.
Nói ngắn gọn, xung đột kênh (channel conflict) là tình trạng các thành viên kênh nảy sinh tranh chấp, bất hòa làm ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng, lợi nhuận, thị phần hoặc mục tiêu kinh doanh của nhau.
Nếu phải liên tưởng xung đột kênh với màu sắc nào đó, tôi nghĩ đó sẽ là màu vàng. Một cách trừu tượng, màu vàng đại diện cho sự phản bội và xung đột; thực tế hơn chút, màu vàng làm tôi nghĩ tới ổ bánh mì, nhưng nó cũng là màu của ?.
Có rất nhiều nguyên nhân gây xung đột kênh phân phối
Thử hình dung margin phân phối như một chiếc bánh (tìm hiểu thêm về margin phân phối tại Phần 2 của Nghệ thuật discount: Chiết khấu cho trung gian phân phối). Là nhà sản xuất, bạn có thể cắt chiếc bánh theo hai cách:
- Một, bán trực tiếp đến người tiêu dùng và lấy toàn bộ chiếc bánh.
- Hai, thông qua các trung gian phân phối để chia sẻ gánh nặng vận chuyển, lưu kho, bán hàng, v.v. Bạn chia chiếc bánh cho nhiều người khác.
Dĩ nhiên, ai cũng muốn giành phần bánh lớn hơn. BOOM. Xảy ra xung đột!
Có thể chia xung đột kênh thành hai nhóm nguyên nhân, gồm nhóm mang tính cấu trúc (structural) và nhóm thuộc về quan điểm (attitudinal).
| Nhóm | Nguồn xung đột | Biểu hiện | Ví dụ |
| Xung đột cấu trúc | Bất đồng mục tiêu | Khi hai bên không thể đạt được sự đồng thuận khi phối hợp hành động. | Brand mở storefront bán online (mục tiêu thị phần) gây xung đột kênh với retailer (mục tiêu doanh thu, lợi nhuận). |
| Bất đồng về phạm vi hoạt động | Khi một bên không thực hiện đúng phạm vi hoạt động đã được xác định. | Distributor này bán sang khu vực phân phối của distributor khác. | |
| Cạnh tranh nguồn tài nguyên | Khi nhu cầu về tài nguyên trong kênh vượt quá nguồn cung cho phép. | Brand mở thị trường mới, các distributor giành đăng ký độc quyền. | |
| Bất đồng chia sẻ chi phí | Khi hai bên bất đồng trong việc chia sẻ chi phí. | Brand muốn retailer nâng cấp dịch vụ khách hàng nhưng nó làm tăng chi phí vận hành của retailer. | |
| Xung đột quan điểm | Bất đồng về vai trò/chức năng | Khi một bên không thực hiện đúng vai trò/chức năng của mình hoặc không được phân chia rõ ràng. | Distributor được brand ủy quyền làm marketing nhưng không làm/làm không tốt. |
| Nhận thức sai lệch | Khi một bên hiểu sai (do kinh nghiệm, thái độ và thiên kiến) trong lúc tiếp cận thông tin. | Distributor hiểu sai bản chất giữa TPR (trade promotion rate) và discount*. | |
| Mâu thuẫn kỳ vọng | Khi kỳ vọng của một bên không được đáp ứng đúng (doanh số, chính sách, thưởng, hỗ trợ, v.v.) | Brand làm campaign thất bại khiến distributor tăng tồn kho (do kỳ vọng sell-out quá cao) | |
| Giao tiếp sai lệch | Khi sai lệch thông tin từ một bên phương hại cho bên còn lại. | Brand chậm thông báo về sản phẩm mới/chiến dịch mới cho các thành viên kênh. |
*Bản chất trade promotion là khoản ủy thác của brand cho distributor để thực hiện các hoạt động xúc tiến thương mại, vì brand không thể trực tiếp thực hiện hoạt động do các nguyên nhân liên quan đến khoảng cách địa lý, nguồn lực, khả năng tiếp cận/am hiểu thị trường, v.v. so với distributor. Tuy nhiên, nhiều distributor lầm tưởng TPR như một khoản discount thông thường và dùng nó để tăng margin.
Ba kiểu xung đột phổ biến trong kênh phân phối
1. Xung đột kênh phân phối theo chiều dọc (vertical channel conflict) xảy ra khi nhiều trung gian ở các cấp phân phối khác nhau trong kênh nảy sinh mâu thuẫn, chẳng hạn distributor vs wholesaler, wholesaler vs retailer.
Lâu nay thị trường vẫn tồn tại một quy luật bất biến: người bán luôn tìm cách bán hàng với giá cao nhất, còn người mua luôn muốn mua với giá thấp nhất. Nó sinh ra một thực tế đau thương là cấp trung gian cao hơn (như distributor, wholesaler) luôn sẵn sàng tâm thế cắt bớt layer trên kênh để tăng margin; còn người mua thì “bất chấp” mọi cơ hội để mua hàng giá rẻ, thậm chí không loại trừ cả việc mua trực tiếp từ nhà sản xuất.
2. Xung đột kênh phân phối theo chiều ngang (horizontal channel conflict) xảy ra khi nhiều trung gian đồng cấp phân phối nảy sinh mâu thuẫn, chẳng hạn retailer vs retailer, wholesaler vs wholesaler.
Có một sự khác biệt lớn giữa xung đột theo chiều ngang và cạnh tranh lành mạnh. Nếu store 1 và store 2 liên tục tối ưu hóa hiệu suất bán hàng để tranh giải “đại lý xuất sắc nhất năm” chẳng hạn, đó gọi là cạnh tranh. Tuy nhiên, nếu họ phá vỡ các nguyên tắc đã cam kết và xâm phạm vùng hoạt động của nhau, thì đó rõ ràng là xung đột. Đây là một trong những xung đột phổ biến nhất và có thể xảy ra ở nhiều cấp độ khác nhau trên kênh phân phối, không nhất thiết chỉ là retailer.
3. Xung đột đa kênh trong phân phối (multiple channel conflict) xảy ra khi nhà sản xuất bán một sản phẩm trên nhiều channel, tức là nhà phân phối cạnh tranh trực tiếp với thành viên kênh của mình trong cùng một thị trường nhưng KHÁC GIÁ BÁN.
Nói thêm về xung đột đa kênh (multiple), dễ nhận thấy nhất là khi nhà sản xuất bán hàng online và cạnh tranh trực tiếp với các nhà bán lẻ. Ngày nay, sự lớn mạnh của e-commerce càng đặt ra thách thức lớn hơn cho các nhà sản xuất về việc bán hay không bán lẻ trực tuyến. Có một số brand chấp nhận hi sinh doanh số online để tránh xung đột với retailer; tuy nhiên một số brand khác lại thấy được cơ hội và tiềm năng lớn của thị trường online, nhờ đó mà multi-channel, omni-channel và cross-channel phát triển mạnh trước xu thế marketing 4.0 ngày nay. Dù vậy, các phương pháp này nếu làm không khéo rất dễ dẫn đến xung đột đa kênh; còn nếu quản lý tốt thì hiệu quả kênh có thể phát huy vượt ngoài mong đợi, mà điển hình là Samsung (xem nghệ thuật cross-channel của Samsung trong Phần 1: Cách thiết lập cấu trúc kênh phân phối).
Quản lý xung đột kênh phân phối như thế nào?
Một chiếc bánh bị nhiều người xâu xé tức là bàn ăn đã kín chỗ ngồi, còn chiếc bánh không ai tranh giành tức là đâu đó vẫn còn ghế trống. Cũng như trong phân phối, thiếu vắng dấu hiệu xung đột kênh là biểu hiện cho thấy sản phẩm chưa phủ hết thị trường. Là một người quản trị kênh, bạn nên cảm thấy lo lắng.
Có một thực tế là không thể ngăn chặn xung đột kênh, mà chỉ có thể giảm thiểu nó. Và sẽ thật sai lầm nếu cố gắng loại bỏ xung đột trong kênh phân phối bằng mọi giá. Đừng quên rằng mâu thuẫn cũng là động lực để phát triển.
Thật ra xung đột kênh không hẳn là xấu, tùy vào mức độ mà nó tồn tại dưới hai trạng thái: “tích cực” (constructive) hoặc “tiêu cực” (destructive).
Xung đột kênh mang tính tích cực khi nó giúp phát huy hiệu quả kênh, bằng cách thúc đẩy khả năng thích ứng với các biến đổi từ thị trường và giữ cho các thành viên kênh luôn tập trung và năng động. Với góc độ nhà sản xuất, xung đột kênh cho thấy những vấn đề mang tính hệ thống về cấu trúc kênh phân phối, quản lý kênh, cũng như hạng mục và điều khoản hợp đồng. Tuy nhiên, xung đột quá nhiều chắc chắn sẽ dẫn tới tiêu cực. Qua đó ta thấy rằng, giữa xung đột kênh và hiệu suất kênh có một mối liên hệ mật thiết. Vì vậy mục tiêu của quản trị kênh là vừa phải tối ưu hóa độ bao phủ thị trường, vừa phải duy trì xung đột kênh trong tầm kiểm soát.
Điểm xung đột cực đại
Tại một vị trí mà tôi gọi là đỉnh điểm xung đột (threshold), đó là khi xung đột lên mức cực điểm dẫn đến thành viên kênh thực sự có những hành động đủ nghiêm trọng khiến hiệu suất kênh giảm sút. Giai đoạn sau đó, vâng đúng vậy, chính là lúc channel của bạn chuyển từ trạng thái “tích cực” (constructive) sang trạng thái “tiêu cực” (destructive) – hay nói cách khác, đây là lúc bánh mì chuyển thành ?.
Không có một công thức nào có thể xác định chính xác điểm threshold của xung đột, mà nó chủ yếu dựa vào business sense của bạn. Dựa trên quan sát của mình, tôi nhận thấy những doanh nghiệp lớn và lâu đời thường có điểm threshold cao hơn, chứng tỏ quy mô và kinh nghiệm là hai yếu tố giúp nâng cao hiệu quả quản lý xung đột. Dù vậy, theo tôi có hai chỉ dấu mà bạn cần lưu tâm khi đánh giá trạng thái xung đột.
Chỉ dấu 1: Mức độ xung đột (conflict index)
Khi các thành viên kênh xảy ra mâu thuẫn trên thị trường, ngay lập tức, mọi phản ứng sẽ dồn về nhà sản xuất. Đó là lý do vì sao đầu bài tôi nói xung đột kênh “không tự sinh ra cũng không tự mất đi, mà nó chuyển hết từ cấp trung gian sang nhà sản xuất”. Theo đó, brand có thể nhận biết xung đột thông qua phản ứng của thành viên kênh và đánh giá mức độ căng thẳng của nó bằng Dispute Pyramid của Sarat (1984).
Ở bước leo thang đầu tiên, thành viên kênh nhận ra vấn đề bất thường trong kênh ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của họ. Giai đoạn hai, họ bắt đầu raise vấn đề đó với các bên liên quan (hay bước khiếu nại). Giai đoạn ba, họ dựa vào các điều mục trong hợp đồng để quy trách nhiệm cho bên kia về các thiệt hại hiện tại. Giai đoạn bốn thể hiện bằng hành động bất hợp tác như ngừng đặt hàng hoặc hoãn thanh toán. Ở giai đoạn năm, mức độ căng thẳng lên đỉnh điểm khi vấn đề không thể được giải quyết qua đàm phán song phương mà tiến tới kiện tụng.
TUY NHIÊN. Xung đột leo thang, nhưng nó có thực sự nghiêm trọng không? Khi bất đồng nảy sinh, các bên xung đột có xu hướng suy xét vấn đề vô cùng cảm tính. Đặc biệt là các thành viên kênh thường phản ứng thái quá khiến vấn đề đi xa hơn thực tế. Là một nhà quản trị kênh, bạn cần phải lý trí khi đo lường mức độ xung đột. Sử dụng business sense của bạn, hãy trả lời bốn câu hỏi sau:
- Câu hỏi 1: Có bao nhiêu vấn đề phát sinh? Những vấn đề nào là trọng tâm dẫn đến mâu thuẫn (trong hiện tại lẫn tương lai)?
- Câu hỏi 2: Mức độ quan trọng của vấn đề đó thế nào? Từng vấn đề phát sinh ấy quan trọng thế nào đến thành viên kênh (về doanh số, lợi nhuận, thị phần)? Hãy đánh giá tầm quan trọng của vấn đề trên thang đo 10 mức độ, từ hoàn toàn không quan trọng đến vô cùng quan trọng.
- Câu hỏi 3: Tần suất xảy ra những bất đồng ấy là bao nhiêu? Những vấn đề trên đã diễn ra bao nhiêu lần đối với thành viên kênh? Thường thì xung đột sẽ tạo xung đột. Hãy đánh giá tần suất trên thang đo 10 mức độ, từ chưa từng đến rất thường xuyên.
- Câu hỏi 4: Mức độ mâu thuẫn thế nào? Phản ứng của thành viên kênh sẽ phản ánh mức độ mâu thuẫn của vấn đề đó. Sử dụng Dispute Pyramid của Sarat, hãy đánh giá trên thang đo 10 mức độ, từ không căng thẳng đến rất căng thẳng.
CÔNG THỨC TÍNH CHỈ SỐ XUNG ĐỘT KÊNH PHÂN PHỐI
Với N vấn đề, ta lấy sigma tích số của độ quan trọng (importance), tần suất (frequency) và độ mâu thuẫn (intensity) của mỗi vấn đề i để tính chỉ số xung đột (conflict index).
Hãy “take time to take action”. Chỉ số xung đột CI là một công cụ hữu ích giúp người quản trị kênh đánh giá đúng tình hình xung đột. Conflict Index không chỉ giúp ta đo lường và theo dõi mức độ xung đột kênh theo từng thời kỳ, mà còn cho ta thấy đâu là những nguyên nhân chính khiến xung đột tăng cao. Nếu bất cứ chỉ số nào trong ba yếu tố về tầm quan trọng, tần suất và độ mâu thuẫn ở mức thấp, điều đó có nghĩa vấn đề ấy không phải là căn nguyên gây xung đột (một yếu tố có giá trị bằng 0 sẽ dẫn đến chỉ số chung bằng 0).
Chỉ dấu 2: Hiệu suất kênh (channel efficiency)
Xung đột kênh đến mức nào mới được xem là gây hại? Đó là khi ta thấy hiệu suất kênh liên tục giảm sút. Vì thế hiệu suất kênh CE là chỉ số thứ hai giúp bạn xác định khi nào xung đột kênh thực sự trở nên “tiêu cực” (destructive). Vậy làm sao để đo lường CE?
Hiệu suất kênh (channel efficiency) là tổng chi phí đầu tư cho kênh để đạt mức doanh số nhất định. Chi phí đầu tư cho kênh, ở đây, có thể được hiểu là promotion**.
| CE = 1 – (PPSn / PPSo) |
Trong đó:
CE: Hiệu suất kênh (channel efficiency)
PPS = Promotion / Doanh số (promotion per sales volume)
**Cần phân biệt rõ giữa promotion và advertising. Trọng tâm của advertising (quảng cáo) là để tạo ra lý do mua hàng, trọng tâm của promotion (khuyến mãi/khuyến mại) là tạo ra động cơ mua hàng. Do đó chi phí đầu tư cho kênh, ở đây, là các hoạt động khuyến mại cho người tiêu dùng bao gồm thử mẫu, trưng bày, coupon, free trial, trade show,… và các hoạt động khuyến mãi cho kênh bán bao gồm chiết khấu, thưởng, thi đua, tặng hàng,…
Ví dụ, để có thể bán 100 sản phẩm, doanh nghiệp bạn cần chi $50,000 chiết khấu bán hàng (cho nhà phân phối) và $20,000 hoạt động cáo thẻ trúng thưởng (cho người tiêu dùng), tổng đầu tư cho kênh là $70,000, tương đương $700/sản phẩm.
Giả sử doanh nghiệp bạn có thể bán 100 sản phẩm với chi tiêu ít hơn, chẳng hạn $40,000 cho chiết khấu bán hàng và $10,000 cho hoạt động cào thẻ trúng thưởng, tổng đầu tư kênh lúc này là $50,000, hay $500/sản phẩm.
Lúc này, hiệu suất kênh tăng lên (1 – 500/700)*100% = 29%
Thông qua hai chỉ dấu về mức độ xung đột và hiệu suất kênh, đây là cách tôi tìm ra điểm threshold của xung đột.
Xung đột kênh “tiêu cực” thì làm gì?
Cách tiếp cận khôn ngoan nhất khi đối mặt với xung đột kênh phân phối không phải là tìm cách tránh hay cố gắng loại bỏ nó, mà là đưa nó vào tầm kiểm soát. Khi nhận thấy xung đột đã chuyển sang trạng thái “tiêu cực” (destructive), việc cần làm là đánh giá kĩ tình hình trước khi triển khai hành động cụ thể.
Có rất nhiều giải pháp nhằm giảm thiểu xung đột kênh phân phối. Tuy nhiên, xung đột kênh trên thực tế phức tạp hơn nhiều, nên ta khó lòng xác định cách tiếp cận phù hợp cho từng trường hợp cụ thể, mà chỉ có thể dựa vào các framework phục vụ strategic thinking. Một trong số công cụ hỗ trợ ra quyết định ấy là Decision-Making Matrix của Bucklin.
Dựa vào bản đồ hành động trên, khi ngưỡng xung đột và ảnh hưởng của nó đến lợi ích của thành viên kênh ở mức cao, bạn cần hành động ngay để làm dịu tình hình.
9 BƯỚC QUẢN LÝ XUNG ĐỘT KÊNH PHÂN PHỐI
Ngày xưa Cơ Tử soạn ra Hồng Phạm cửu trù, ngụ ý 9 khuôn mẫu của Trời Đất, dâng lên Võ Vương làm hiến chương trị vì thiên hạ. Ngày nay, tôi tìm thấy cảm hứng ấy trong mô hình 9 bước quản trị kênh phân phối của Maria Sundvall, gồm 3 nhóm hành động là sơ khai, giải quyết và duy trì.
1. Power-base development (phát triển cơ sở quyền lực): Với tư cách nhà sản xuất, bạn sở hữu quyền uy đãi ngộ (reward power), quyền uy cưỡng ép (coercive power), quyền uy chế tài (legitimate power), quyền uy tác động (referent power) và quyền uy chuyên môn (expert power). Vận dụng 5 vũ khí này một cách khéo léo sẽ giúp bạn nắm thế thượng phong khi làm việc với thành viên kênh. Mấu chốt thành công là:
- Tạo một bầu không khí đôi bên cùng có lợi (win – win).
- Bắt đầu bằng việc mô tả về vấn đề hơn là đánh giá nó.
- Tạo một bầu không khí đàm phán bình đẳng và thân mật.
2. Relational Acceptance (thắt chặt quan hệ): Khi lòng tin và độ cảm thông cao, hầu hết mọi nỗ lực giao tiếp sẽ trở nên thành công dễ dàng. Ngược lại, khi lòng tin và độ cảm thông cho nhau thấp, giao tiếp sẽ dễ bị chệch hướng và dẫn tới hiểu nhầm dù cho vấn đề được trình bày rõ ràng và thông minh đến đâu. Mấu chốt thành công là:
- Tạo dựng lòng tin và sự cảm thông.
- Khuyến khích đôi bên bộc lộ cảm xúc và suy nghĩ.
- Tìm kiếm sự tương tác một cách trung thực và chân thành.
- Lắng nghe, thể hiện sự khách quan và đồng cảm với bên kia.
3. Meaningful Communication (thông điệp giá trị): Giao tiếp trong quản lý xung đột là một quá trình tương tác hai chiều, đòi hỏi người quản trị khả năng lắng nghe sâu sắc cũng như gửi đi những thông điệp tích cực mang tính xây dựng. Mấu chốt thành công là:
- Đảm bảo đôi bên nhất trí về vấn đề trao đổi và ở chung một hệ quy chiếu.
- Nâng cao độ nhạy bén và khả năng thích ứng, thúc đẩy động lực chung.
- Lắng nghe sâu sắc và sử dụng phán đoán thích hợp khi phản hồi.
- Đặt mình vào vị trí của người khác.
4. Assumption Analysis (phân tích giả định): Quản lý xung đột hiệu quả cũng đòi hỏi khả xác định và kiểm tra thực tế các giả định xung đột được đưa ra bởi thành viên kênh. Mấu chốt thành công là:
- Xác định và kiểm tra tính thực tế của các giả định về tính hợp lý (logic).
- Hiểu tường tận về vấn đề và những bất đồng.
5. Objective Identification (thiết lập mục tiêu): Khi mỗi bên đều đặt cái tôi quá lớn lên bàn đàm phán, họ sẽ ngày càng rời xa mục tiêu chung. Do đó, mục tiêu ấy cần được nhấn mạnh lại một lần nữa để nhắc nhở đôi bên rằng nó không còn vấn đề của riêng thành viên nào, mà là vấn đề chung của toàn kênh. Qua đó, các bên có thể tận dụng ưu điểm của nhau trong dài hạn để đem về lợi thế cạnh tranh trên thị trường – thứ mà các bên sẽ không đạt được nếu chỉ một mình. Mấu chốt thành công là:
- Đặt ra mục tiêu tối thượng mà tất cả đều phải tuân thủ.
- Tập trung vào lợi ích chung.
6. Alternative Selection (lựa chọn thay thế): Càng có nhiều phương án càng tốt. Các bên xung đột thường chú tâm quá mức vào một phương án duy nhất (vốn dĩ dẫn đến những bất đồng hiện tại), mà quên rằng luôn có nhiều cách khác nhau để giải quyết vấn đề. Cho nên điều quan trọng là ta cần ngồi lại brainstorm với nhau về những khả năng trước khi đi đến thống nhất một điều gì đó. Mấu chốt thành công là:
- Đưa ra nhiều lựa chọn.
- Xác định những mối quan tâm chung.
- Đặt mục tiêu vì lợi ích chung làm tiêu chí lựa chọn.
7. Action Agreement (thỏa thuận hành động): Khi đã xác định được các mục tiêu chung cần đạt được và tập hợp các phương án thay thế tốt nhất, điều quan trọng là phải thiết lập một thỏa thuận để thực hiện các hành động ấy. Thỏa thuận này bước đầu nhằm đưa những quyết định đã thống nhất trên lời nói thành một văn bản cụ thể, quy định bổn phận đôi bên. Sau đó, vấn đề cần được tiếp cận một cách hệ thống và bài bản để đạt mục tiêu kế hoạch đề ra, nghĩa là phải xác định thời gian, sự kiện, thành tích và mục đích cụ thể khi thực thi. Mấu chốt thành công là:
- Xác định nhiệm vụ, liệt kê và phân chia trách nhiệm.
- Chỉ định các tiêu chí đo lường thành tích.
8. Feedback Review (đánh giá phản hồi): Sau khi thực hiện thỏa thuận, không thể thiếu bước xem xét phản hồi và đánh giá kết quả đạt được của toàn bộ quá trình. Việc làm này được cho là cần thiết vì mối quan tâm, nhận thức và cảm xúc của con người luôn thay đổi theo thời gian. Một mặt để nhìn lại những gì đã thực hiện, mặt khác là để phát hiện những chuyển biến tiếp theo mà điều chỉnh cho phù hợp. Mấu chốt thành công là:
- Xây dựng hệ thống trao đổi thông tin.
- Ý nghĩa chiến lược thông qua giao tiếp.
- Cầu tiến và sẵn sàng thay đổi nhận thức.
- Kiểm tra lại nội dung thỏa thuận khi có nhu cầu.
9. Continuing Oversight (tiếp tục theo dõi): Thông thường, những xung đột trong kênh đóng vai trò quan trọng trên con đường tăng tưởng và phát triển của mỗi bên, nên việc liên tục theo dõi là vô cùng cần thiết trong quản lý xung đột. Bước này có thể được thực hiện bằng cách cùng ngồi lại trao đổi và bình luận tự nhiên, nhưng chân thành, về quá trình xử lý xung đột mà hai bên đã thực hiện một cách nghiêm túc, cũng như sẽ không để tình trạng đó diễn ra lần nữa. Mấu chốt thành công là:
- Tỉnh táo để không đi vào vết xe đổ của cuộc xung đột.
- Trao đổi thường xuyên về những kết quả được cam kết bởi đôi bên.
Kết luận
Ta nói khổ nhất vẫn là nhà sản xuất, ngoài việc lo nguồn cung nguyên vật liệu ổn định, vận chuyển, lưu kho, bảo trì nhà máy, nhân công, vân vân và mây mây,… họ còn phải làm hài lòng mọi thành viên kênh phân phối. Không một brand thành công nào mà không trải qua xung đột kênh, đó như một cái giá phải trả để đổi lấy tăng trưởng và phát triển. Người quản trị kênh – những người muốn quản lý xung đột như một công cụ thúc đẩy sự thay đổi và điều chỉnh – thay vì tìm cách giải quyết xung đột sớm nhất có thể, phải nhận ra sự tồn tại hữu ích của xung đột, rằng nó là một động lực tích cực nhằm khuyến khích cải cách. Nhưng xung đột kênh phân phối cũng là một con dao hai lưỡi, nếu bạn không sử dụng nó đúng cách, bạn sẽ phải trả một cái giá rất đắt.
